«Люди больших решений» в Подмосковье начал работу HR-клуб работодателей

Наставничество должно начинаться задолго до трудоустройства

Важной темой встречи стало создание цикличной системы наставничества.

Юлия Волгина, управляющий бизнес-группой, вице-президент Банка ВТБ ПАО, представила подход, при котором кадровая работа начинается еще на этапе обучения школьников.

Выстраивается последовательная траектория:

школа → знакомство с профессией → обучение → трудоустройство → профессиональное развитие → получение компетенций наставника.

В результате специалист, который сам прошел этот путь, в дальнейшем становится наставником для следующего поколения.

Такая модель решает сразу несколько задач: повышает финансовую грамотность молодежи, формирует интерес к банковским профессиям, обеспечивает практическую подготовку и создает устойчивый кадровый резерв. Фактически речь идет о переходе от разового найма сотрудников к воспроизводству профессиональных кадров внутри отрасли.

Сильный поток кандидатов создается задолго до вакансии

Продолжила тему Ольга Медведева, заместитель генерального директора по управлению персоналом АО «НИИТФА», входящего в Госкорпорацию «Росатом».

Один из важнейших выводов дискуссии: сильный кадровый поток формируется задолго до появления вакансии.

Современная траектория будущего специалиста выглядит следующим образом:

школа → колледж / вуз → стажировка → первая профессиональная роль → развитие внутри предприятия.

Именно поэтому привлечение и удержание персонала становятся частью долгосрочной стратегии бизнеса. В ходе встречи также обсуждались причины, по которым сотрудники принимают решение покинуть компанию.

По представленной статистике:

• 25% связывают уход с уровнем заработной платы;
• 12% — с отсутствием профессионального или карьерного роста;
• 11% — с высокой интенсивностью труда и профессиональным выгоранием.

Эти показатели еще раз подтверждают: удержание персонала — это не социальная активность работодателя, а прямой фактор производительности и экономики предприятия.

Потеря специалиста означает новые расходы на поиск, адаптацию, обучение, снижение производительности и дополнительную нагрузку на коллектив.

ВОЛИН: специалиста необходимо начинать формировать еще в школе

Отдельный практический подход к решению кадровой проблемы представил Александр Авдонин, руководитель Учебного центра Технического центра «ВОЛИН». Он рассказал о модели ранней профессиональной ориентации, подготовки кадров и производственного наставничества, которая развивается на базе действующего предприятия.

Проект «ШКОЛА — КОЛЛЕДЖ — ПРЕДПРИЯТИЕ» основан на принципиально ином отношении работодателя к кадровому вопросу.

Его главная идея:

не ждать готового специалиста на рынке труда, а участвовать в его профессиональном формировании задолго до трудоустройства.

В этой системе работодатель взаимодействует со школой, колледжем, семьей и наставниками, последовательно сопровождая профессиональный путь молодого человека. Практический опыт Техцентра «ВОЛИН» показал, что традиционная профессиональная ориентация зачастую начинается слишком поздно — уже на этапе обучения в колледже, когда значительная часть молодых людей фактически сделала свой выбор.

Поэтому знакомство с профессией необходимо начинать еще в школе.Но речь идет не только об экскурсиях или рассказах о профессии.

Школьник должен получить возможность попробовать профессию руками: увидеть реальное предприятие, познакомиться с оборудованием, выполнить простые производственные операции, пообщаться со специалистами и наставниками. Только через практический опыт подросток может понять, действительно ли эта профессиональная деятельность ему интересна.

От школы — к профессии

Предлагаемая ВОЛИН модель строится как последовательная профессиональная траектория. На этапе школы ребенок знакомится с профессиями и получает первые практические пробы. На этапе колледжа он приобретает фундаментальные знания и базовые профессиональные компетенции. При этом работодатель уже не остается сторонним наблюдателем. Предприятие должно участвовать в формировании содержания практики, предоставлении оборудования, проведении мастер-классов, оценке компетенций и организации наставничества.

Следующий этап — предприятие.

Именно здесь молодой специалист учится работать с реальными производственными задачами, современным оборудованием, технологическими регламентами и клиентами. Он начинает понимать производственную дисциплину, ответственность за результат, требования к качеству и экономику предприятия.

Связующим элементом всей системы становится наставничество.

Опытный специалист передает молодому человеку не только технологические навыки, но и профессиональную культуру, отношение к качеству, безопасности, ответственности и клиенту.

Семья также становится участником профессиональной траектории

В модели ВОЛИН важную роль играет семья.

Профессиональный выбор подростка не должен строиться исключительно на представлении родителей о престижных профессиях или уровне будущей заработной платы. Задача семьи — помочь ребенку попробовать разные направления, увидеть реальные профессии и сделать осознанный выбор. Современное автомобильное предприятие уже давно не ограничивается механическим ремонтом.

Новая профессиональная среда включает электронику, программное обеспечение, диагностику, телематику, системы помощи водителю, электромобили, высоковольтные технологии, цифровизацию производственных процессов и искусственный интеллект.

Поэтому одна из задач работодателя — показать молодежи, насколько технологичной стала современная профессия.

Главная задача — превратить практический опыт в тиражируемую модель

Сегодня модель «ШКОЛА — КОЛЛЕДЖ — ПРЕДПРИЯТИЕ» развивается на базе конкретного предприятия. Однако ее значение значительно шире одного техцентра или даже одной отрасли.

Главная задача — превратить успешный практический опыт одного работодателя в тиражируемую кадровую модель для предприятий Московской области.

Такой подход позволяет работодателю не просто закрывать текущие вакансии, а постепенно формировать собственную кадровую экосистему:

профориентация → обучение → практика → наставничество → трудоустройство → профессиональный рост → новый наставник.

Это принципиально другой подход к рынку труда. Предприятие перестает быть конечной точкой образовательного маршрута и становится полноценным участником подготовки человека.

РЖД: отдельный рекрутинг и постоянная работа с образовательными организациями

Практическими инструментами комплектования предприятий поделилась Оксана Выхованская, заместитель начальника Московско-Курской дистанции пути по кадрам и социальным вопросам.

В компании создано отдельное подразделение по рекрутингу — отдел по подбору персонала, который занимается поиском и привлечением сотрудников. Используются социальные сети, профильные площадки и дополнительные рекламные каналы. Одновременно ведется системная работа как с профильными, так и с непрофильными образовательными организациями. Это встречи со студентами, организация круглогодичной практики, последующее трудоустройство выпускников и взаимодействие по вопросам открытия новых специальностей.

Среди других инструментов — альтернативные режимы работы, расширение вахтового метода и зональное регулирование заработной платы.

HR-клуб как площадка для формирования новой кадровой политики

Второй блок экспертной сессии открыл Александр Пашков, депутат Совета депутатов, советник главы городского округа Домодедово, председатель Совета по развитию местного самоуправления Ассоциации малых и средних городов России.

Он отметил, что создание HR-клуба может стать важным элементом развития системы занятости. При этом кадровая политика в ближайшие годы должна учитывать значительно больше факторов, чем раньше: развитие искусственного интеллекта, миграционные процессы, демографические изменения и трансформацию самого рынка труда.

Государственные меры поддержки работодателей

О действующих инструментах поддержки рассказала Людмила Кошель, заместитель директора Кадрового центра Подмосковья.

В частности, участникам представили возможности субсидирования работодателей. Особое внимание было уделено проекту «Новые роли», направленному на социальную и профессиональную адаптацию участников специальной военной операции с опорой на семью.

Специалисты сопровождают человека на разных этапах возвращения к профессиональной деятельности: помогают определить профессиональные цели, сформировать индивидуальный карьерный маршрут, подготовить резюме, пройти собеседование и подобрать подходящую работу.

Трудоустройство участников СВО: от формального подхода к реальной адаптации

Тему продолжила Оксана Кохова, начальник отдела по работе с персоналом Богородского филиала АО «Научно-производственное объединение „Прибор“ имени С.С. Голембиовского».

Она рассказала о трудоустройстве участников СВО и мерах социальной поддержки. Главная задача такой работы — не просто предоставить человеку рабочее место, а создать условия, позволяющие ему полноценно вернуться в профессиональную среду.

Одним из представленных примеров стала история Петра Коновалова, который добровольно отправился в зону СВО в 2024 году, получил тяжелое ранение руки и после длительного восстановления вернулся к мирной жизни и продолжил работу на предприятии.

В рамках государственной поддержки и субсидирования оснащения рабочего места для него была приобретена роботизированная реабилитационная перчатка, помогающая выполнять рабочие операции.

Этот пример показывает, что современная кадровая политика включает не только поиск работников, но и адаптацию рабочего места под возможности человека.

Искусственный интеллект приходит в HR

Отдельный блок сессии был посвящен применению искусственного интеллекта в поиске и управлении персоналом.

Максим Осипян, директор Академии ТОП Подольска, рассказал о преимуществах и ограничениях новых технологий. Один из главных выводов — внедрение искусственного интеллекта не должно начинаться с попытки автоматизировать HR целиком. Сначала необходимо определить конкретные процессы, в которых специалисты тратят значительное количество времени на рутинные операции.

Именно такие задачи целесообразно автоматизировать в первую очередь, сохраняя контрольные точки, где требуется профессиональное решение человека.

HR + AI: усиление специалиста, а не его замена

Иван Зилотов, основатель группы компаний «Зело», продолжил тему внедрения искусственного интеллекта в кадровые процессы.

ИИ способен значительно ускорять обработку информации, подготовку материалов и решение повторяющихся задач. Но окончательные кадровые решения требуют человеческого контроля. Искусственный интеллект может ошибаться, смешивать факты и гипотезы, а иногда создавать недостоверную информацию. Кроме того, существуют категории персональных и чувствительных данных, которые недопустимо без соответствующих правовых оснований передавать во внешние нейросетевые сервисы. Поэтому решения, напрямую затрагивающие права человека, условия оплаты труда, профессиональные оценки и другие значимые вопросы, должны оставаться в зоне ответственности специалиста.

Общий принцип дискуссии можно сформулировать так:

HR + AI — это не замена человека, а усиление профессионального решения человека.

От кадрового дефицита — к кадровой культуре

Итоги первой сессии подвела директор Кадрового центра Подмосковья Светлана Скородумова.

«Кадровые решения напрямую влияют на развитие бизнеса и экономики региона. Работодателю важно понимать динамику рынка, знать эффективные инструменты коллег, государственные меры поддержки и требования к подготовке специалистов. Мы собираем эту экспертизу на одной площадке, чтобы переводить обсуждение в конкретные инициативы и партнерства».

Первая встреча HR-клуба показала, что кадровая повестка стремительно меняется. Раньше главной задачей считалось найти сотрудника на открытую вакансию.

Сегодня работодателю приходится думать значительно дальше:

• как заинтересовать школьника профессией;
• как взаимодействовать с колледжем или вузом;
• как организовать качественную практику;
• как подготовить наставника;
• как удержать специалиста;
• как создать условия для профессионального роста;
• как адаптировать рабочее место под конкретного человека;
• как использовать искусственный интеллект, не передавая ему ответственность за кадровые решения.

Именно из этих элементов постепенно формируется новая кадровая культура.

Работодатель становится участником системы подготовки кадров

Одним из главных выводов первой сессии HR-клуба можно считать изменение самой роли работодателя.

В условиях кадрового дефицита модель «открыли вакансию — нашли сотрудника» становится все менее эффективной.

Ей на смену приходит другая:

ШКОЛА → ПРОФОРИЕНТАЦИЯ → КОЛЛЕДЖ / ВУЗ → ПРАКТИКА → ПРЕДПРИЯТИЕ → НАСТАВНИЧЕСТВО → ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ.

Работодатель становится участником этой цепочки практически с самого начала. И чем раньше предприятие начинает работать со своим будущим кадровым резервом, тем устойчивее становится его положение на рынке труда. Именно поэтому профессиональные площадки, подобные HR-клубу «Люди больших решений», могут стать важным инструментом не только обмена опытом, но и формирования новых межотраслевых кадровых решений для всего Подмосковья.

В дальнейшем участников клуба ждут закрытые экспертные обсуждения, круглые столы, выезды на предприятия, разбор практических кейсов и изменений трудового законодательства.

А значит, первая сессия стала только началом большой работы по переходу от борьбы за дефицитные кадры — к системному формированию кадрового потенциала Московской области.